Edmond de Rothschild : une décennie de transformation stratégique au service de la croissance

Réunifier un groupe historiquement construit comme un ensemble d’entités entrepreneuriales, préserver son ADN, renforcer la cohérence et accélérer la performance : c’est le chemin qu’Edmond de Rothschild met en avant à l’issue d’un cycle de transformation mené sur dix ans. Dans une interview, Ariane De Rothschild, CEO du Groupe, et Cynthia Tobiano, Deputy CEO, décrivent une évolution profonde : passage d’un modèle décentralisé à une organisation unifiée, déploiement d’une plateforme technologique commune et recentrage géographique sur des zones jugées prioritaires.

Les indicateurs 2024 reflètent cette dynamique : 184 milliards de francs suisses d’actifs sous gestion (en hausse de 12%) et 6,3 milliards de francs suisses de collecte nette, avec un équilibre quasi parfait entre banque privée et asset management. Le tout en s’appuyant sur une solidité financière revendiquée, dont un ratio Tier 1 de 19,7%.

Du “multi-entités” à une maison unifiée : la transformation au cœur du modèle

Edmond de Rothschild s’est développé historiquement via plusieurs entités en Suisse, France, Luxembourg et Monaco, opérant de façon indépendante sous un même actionnariat familial. Ariane de Rothschild explique que ce modèle a fini par atteindre ses limites, notamment en matière de cohérence stratégique et de surveillance des risques.

L’objectif affiché de la transformation menée est clair : construire une organisation plus harmonisée, mieux pilotée, tout en préservant l’esprit entrepreneurial de la maison. Cette “réunification” se traduit par des pratiques alignées, une gouvernance renforcée, et une capacité accrue à faire circuler les compétences au sein du groupe.

Un bénéfice concret : la mobilité interne devient naturelle

Parmi les gains mis en avant, la mobilité des talents occupe une place centrale. Là où des passerelles entre pays et entités étaient auparavant difficiles, le groupe décrit une évolution culturelle : il devient plus simple et plus naturel pour un collaborateur d’envisager un parcours entre la Suisse et le Luxembourg, par exemple. Pour une organisation de services, cette fluidité est un accélérateur : elle améliore la continuité, l’apprentissage collectif et la diffusion des meilleures pratiques.

Une plateforme commune Avaloq d’ici mi-2025 : sécurité, efficacité, fluidité

Sur le plan opérationnel, un jalon structurant est annoncé : d’ici mi-2025, les trois principales entités (Suisse, France, Luxembourg) partageront une plateforme informatique commune Avaloq. L’uniformisation technologique est présentée comme un levier direct pour :

• Renforcer la sécurité des opérations et la maîtrise des processus.
• Améliorer l’efficacité grâce à une base commune et des pratiques standardisées.
• Accroître la fluidité dans l’exécution et le service, en réduisant les frictions liées à des systèmes hétérogènes.

Dans un secteur bancaire où les attentes clients combinent rapidité, fiabilité et traçabilité, une plateforme partagée peut aussi faciliter une expérience plus cohérente, tout en soutenant le pilotage des risques et la qualité de service.

Un recentrage géographique assumé : Europe et Moyen-Orient

La stratégie exposée met l’accent sur un recentrage des investissements et de la présence du groupe en Europe et au Moyen-Orient. L’idée directrice : concentrer l’énergie là où les relais de croissance et la pertinence commerciale sont les plus forts, afin d’obtenir une allocation des ressources plus cohérente.

Ce repositionnement s’inscrit dans la logique globale de la transformation : davantage de focus, une exécution plus lisible, et un modèle équilibré entre les lignes de métiers.

Une croissance 2024 portée par un modèle équilibré entre banque privée et asset management

Les chiffres publiés pour l’exercice 2024 illustrent l’orientation du groupe : la collecte nette atteint 6,3 milliards de francs suisses, soit un taux de croissance de 3,8% par rapport à 2023. Cynthia Tobiano précise que ces flux entrants proviennent de toutes les lignes de métier et de toutes les régions d’activité.

Une collecte “mi-banques privée, mi-asset management”

Un point mis en avant est l’équilibre :

• Environ 3,2 milliards proviennent de la banque privée, avec une dynamique particulièrement forte en Europe et au Moyen-Orient.
• L’autre moitié vient de la gestion d’actifs, notamment grâce à la clientèle institutionnelle.

Cet équilibre est présenté comme un facteur de solidité : diversifier les moteurs de croissance permet de lisser les cycles, de combiner proximité client et expertise d’investissement, et de proposer une palette de solutions plus complète.

Les chiffres clés à retenir

Pour visualiser rapidement les points saillants, voici une synthèse des indicateurs et jalons cités.

Le siège de l’Étang à Genève : 700 collaborateurs réunis, plus de synergies

Le regroupement des équipes est présenté comme l’un des marqueurs les plus visibles de la transformation. À Genève, environ 700 collaborateurs sont désormais réunis sur un même site, dans le nouvel écoquartier de l’Étang à Vernier. Auparavant, les équipes étaient dispersées sur de nombreux bâtiments.

Culture d’entreprise, collaboration, apprentissage : l’effet “même lieu”

Rassembler les équipes sur un site unique vise plusieurs bénéfices :

• Renforcer les synergies entre métiers et fonctions supports.
• Accélérer les échanges informels et la circulation de l’information.
• Consolider la culture commune, élément clé pour un groupe qui se réunifie.
• Faciliter l’intégration et l’accompagnement des jeunes talents.

Le bâtiment est aussi décrit comme aligné avec des engagements de responsabilité : environnement social mixte, efficience énergétique, voisinage avec des logements pour personnes âgées et étudiants. L’implantation est présentée comme cohérente avec une ambition de durabilité dans les investissements et dans l’exemplarité du fonctionnement interne.

Télétravail et vie d’équipe : un choix assumé en faveur de la présence

Ariane de Rothschild explique ne pas être favorable à un rythme de trois jours de travail à distance par semaine. La présence physique est mise en avant pour deux raisons principales :

• La qualité des interactions et la collaboration au quotidien.
• La formation et l’accompagnement des jeunes recrutés.

Les nouveaux locaux ont été conçus pour multiplier les points de rencontre et la fluidité des échanges : open-spaces, salles modulables, coins café, accessibilité facilitée entre étages. Un signal culturel fort est également évoqué : la suppression d’un étage “direction”, avec un bureau de la CEO au cœur de la gestion privée, afin d’encourager une organisation plus proche du terrain et moins hiérarchique.

Attractivité et recrutement : des leviers concrets pour séduire les jeunes talents

L’attractivité employeur ressort comme un bénéfice direct de la transformation. Le déménagement dans un site moderne est présenté comme un catalyseur, mais pas le seul. Le groupe met en avant une proposition d’expérience plus diversifiée, en s’appuyant aussi sur des activités non bancaires telles que la viticulture, l’hôtellerie ou la philanthropie.

Cette diversité est décrite comme particulièrement attractive pour les nouvelles générations en quête de sens, de variété et d’impact. Dans la même logique, l’organisation d’un hackathon interne (annoncé en Suisse) est citée comme un format stimulant pour encourager l’innovation et l’engagement.

Solidité financière : un Tier 1 à 19,7% pour gagner en liberté stratégique

Cynthia Tobiano souligne l’importance d’un ratio de fonds propres élevé. Le Tier 1 à 19,7% est présenté comme un indicateur de stabilité et de force, particulièrement dans l’environnement suisse. Le message central : une structure de capital robuste peut offrir une plus grande liberté stratégique et renforcer la confiance dans un secteur en évolution.

Autre indicateur suivi : le ratio coûts/revenus, autour de 82% en 2024, avec l’ambition de le ramener à 75%. Le niveau 2024 est associé à une phase d’investissements liée à la transformation, notamment sur le plan des ressources humaines.

Digitalisation et relation humaine : “et” plutôt que “ou”

Le discours porté est résolument hybride : développer des outils digitaux efficaces tout en renforçant la dimension relationnelle du conseil. Ariane de Rothschild insiste sur un point important : les clients, décrits comme des entrepreneurs, demandent souvent davantage d’outils digitaux pour la gestion quotidienne, tout en conservant une forte attente de proximité humaine pour les sujets patrimoniaux stratégiques.

Concrètement, cela revient à viser un modèle où :

• le digital fluidifie l’exécution, l’accès à l’information et les opérations courantes,
• le banquier apporte du recul, de la personnalisation et une capacité d’accompagnement sur des décisions engageantes (patrimoine, succession, philanthropie).

Ce positionnement “meilleur des deux mondes” répond à une attente très actuelle : gagner du temps sur le quotidien, sans renoncer à l’expertise et à la relation de confiance.

Actifs illiquides : une approche d’alignement d’intérêts mise en avant

Sur les actifs illiquides, Ariane de Rothschild indique un principe d’alignement : le groupe investit d’abord avec ses fonds propres, puis avec ses actionnaires, avant d’ouvrir aux clients. L’ensemble est présenté comme un facteur de confiance.

Le groupe indique gérer environ 22 milliards d’actifs illiquides, répartis entre :

• Private equity
• Dette-infrastructure
• Immobilier

Dans un univers où l’illiquidité implique un horizon de long terme et une sélection rigoureuse, l’alignement d’intérêts revendiqué vise à renforcer la crédibilité de l’offre et la cohérence de la relation avec les investisseurs.

Ce que cette transformation raconte : une croissance “organisée” et une culture renforcée

Le fil rouge de l’interview est moins la performance d’une seule année que la construction d’un cadre durable : une maison qui passe d’une addition d’entités à une organisation unifiée, capable de soutenir la croissance, d’harmoniser ses outils, et d’affirmer une culture commune.

Les résultats 2024 (hausse des actifs sous gestion, collecte nette significative, équilibre banque privée et asset management) s’inscrivent dans cette trajectoire. Et les chantiers annoncés, comme le déploiement commun d’Avaloq d’ici mi-2025 et le regroupement des équipes à Genève, donnent une traduction concrète de la stratégie : gagner en cohérence, en efficacité et en attractivité, tout en maintenant l’exigence de service et la proximité relationnelle qui caractérisent la banque privée.

Points à retenir

• Le groupe met en avant une transformation sur 10 ans : d’entités indépendantes vers une organisation unifiée.
• 184 milliards CHF d’actifs sous gestion en 2024, en hausse de 12%.
• 6,3 milliards CHF de collecte nette en 2024, portée à la fois par la banque privée et l’asset management.
• Déploiement d’une plateforme Avaloq commune (Suisse, France, Luxembourg) annoncé d’ici mi-2025.
• Regroupement de 700 collaborateurs sur un site unique à Genève, pour stimuler synergies et culture commune.
• Tier 1 à 19,7% et objectif de ratio coûts/revenus à 75% (vs environ 82% en 2024).
• Environ 22 milliards d’actifs illiquides, avec un alignement d’intérêts mis en avant.